L’organisation des cabinets de demain

Intégrer des salariés dans le capital de nos cabinets, est-ce comme les canapés moelleux et les baby-foots, uniquement réservés aux startups innovantes ?

Nos prédécesseurs (remontons au XX^e siècle !), nous ont transmis une vision du cabinet d’expertise comptable comme une entreprise, où les clients se présentent sans qu’il soit trop compliqué d’aller les chercher, où la rentabilité sur le traitement des missions est relativement établie et stable, et où le départ à la retraite des fondateurs se fait classiquement sur des bases de valorisation souvent gravées dans le marbre.

Sans parler de la facture électronique (qui rebat les cartes de notre profession de manière très radicale), la digitalisation de la production, la crainte de la grande démission, la difficulté (litote !) de recrutement et de fidélisation des équipes, nous obligent à repenser les modèles économiques.

Nous voyons fleurir les agences de communication et de marketing, spécialisées dans notre profession. Ces professionnels de la vente et de la présence digitale nous enseignent qu’un cabinet est une entreprise comme les autres : elle doit se doter d’une démarche stratégique, de choix commerciaux, d’axes de communication clairs, tout cela orienté vers la vente de nos prestations.

Un grand nombre de cabinets, et non uniquement les grands de la planète du chiffre et du droit, entrent dans cette nouvelle ère.

Est-il absurde de considérer qu’un cabinet (dans les limites des obligations déontologiques et règlementaires bien évidemment) puisse proposer à ses principaux collaborateurs une association, qui ne prennent pas la forme d’une consécration, fruit d’une longue maturation de l’impétrant dans les couloirs de l’étage des associés ?

Pourquoi ne pas proposer de fidéliser ses responsables de missions, comme une startup va approcher son CEO en lui accordant une participation au capital à faible coût ?

Notre premier réflexe (expert-comptable avant tout !), légitime, fait état de la valorisation du cabinet, selon les fameux critères, et du fait que vendre son cabinet ne doit pas se faire à la légère, et surtout doit permettre de dégager la plus-value espérée à l’issue d’une quarantaine de saisons fiscales.

Mais n’assure-t-on pas précisément la valeur de son cabinet en fidélisant les parcours de confiance de certains collaborateurs ? Ces derniers ne seront-ils pas d’autant plus enclins à acquérir le cabinet demain qu’ils ont participé à son évolution, qu’ils sont intégrés dans les choix stratégiques, et ce dès aujourd’hui ?

De plus, intégrer au capital de futurs confrères, (ou pas, dans la limite de ce que l’ordonnance prévoit) plus jeunes, est de nature à faciliter les transitions que nous connaissons aujourd’hui, et celles à venir.

Une question mérite d’être posée : si je libère 10 à 15% du capital pour associer à un faible coût d’entrée 3 responsables de mission – en qui j’ai confiance et qui partagent les valeurs professionnelles et éthiques que j’ai développées dans le cabinet – quelles en seraient les conséquences sur l’organisation (et la délégation de certaines tâches), la motivation (les fonctions et la confiance manifestées), et donc, quant à la stabilité de l’équipe, le développement de nouvelles missions assises sur un encadrement solide ?

Bien évidemment, cela suppose de la réflexion juridique, des garde-fous, mais n’est-ce pas ouvrir une voie qui peut s’avérer bénéfique pour toute la profession, et une manière, parmi d’autres, d’œuvrer vers une meilleure attractivité ?

Article de Frédéric Turbat, membre du comité Transmission de l’Ordre des experts-comptables Paris IDF